Liderar en la incertidumbre: aprendizajes de una crisis y una visión a futuro

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Liderar en la incertidumbre: aprendizajes de una crisis y una visión a futuro

En este episodio de Innovamentes conversamos con Michelle, Chief Strategy Officer en Credicorp, quien comparte su visión sobre cómo generar un impacto real y sostenible desde la estrategia de negocio en una organización con presencia en múltiples países.Michelle repasa una trayectoria que comenzó en el área de operaciones del BCP, la llevó a realizar una maestría en Francia y a consolidarse en el mundo de la banca de inversión en Londres. Relata en primera persona cómo vivió la crisis financiera del 2008 desde las entrañas de Lehman Brothers y cómo esa experiencia transformó su liderazgo. Tras 21 años fuera, regresó a Credicorp para diseñar el crecimiento del holding a través de pilares clave que desafían las métricas tradicionales y ponen al cliente en el centro de las decisiones.

00:00:00

Michelle Labarthe

Llegamos el lunes a la oficina y ya no teníamos trabajo. Y fue súper duro.

00:00:05

Anna Lenka Jáuregui

Cuando las empresas y corporaciones se enfocan exclusivamente en crecimiento y rentabilidad, corren el riesgo de dejar de lado dos aspectos fundamentales: la experiencia del cliente y la sostenibilidad.

00:00:17

Michelle Labarthe

Fue literal salir con nuestras cajas en la mano. Yo me acuerdo esa tarde saliendo, caminando por Canary Wharf, todos los periodistas afuera tomándonos fotos. Súper duro.

00:00:27

Anna Lenka Jáuregui

Para Michelle Labarthe, Chief Strategy Officer de Credicorp, generar impacto no es incompatible con la rentabilidad. Por el contrario, es la base para impulsar un crecimiento sostenido en el tiempo.

00:00:37

Michelle Labarthe

Pero mirando hacia atrás, son grandes aprendizajes, ¿no? Yo creo que se aprende un montón de esas situaciones difíciles, como que uno saca sus recursos, ¿no? Sale la creatividad.

00:00:49

Anna Lenka Jáuregui

Por eso, su forma de liderar está orientada a un propósito claro: mejorar y simplificar la vida de las personas. Soy Anna Lenka Jáuregui, líder del COE de Comunicaciones y Marketing de BCP y de Credicorp. Además, soy la host de este espacio. Esto es Innovamentes, el podcast de Credicorp, en donde conocemos a quienes impulsan el liderazgo y la innovación en la región.

00:01:24

Michelle Labarthe

¿Cómo empezó mi carrera profesional? Estudié ingeniería industrial y el primer lugar que entré a trabajar, digamos, ya profesionalmente, o sea, ya no como prácticas, fue justamente el BCP. Y empecé relacionada mi carrera en un área de calidad, de mejora de procesos, de operaciones. Y un poco la curiosidad me fue acercando cada vez más, un poco más al negocio. Pero estuvo siempre muy relacionado a la gente que conocía y a las personas con las que trabajé. Entonces, por ejemplo, empecé en un proyecto de mejora de procesos, de operaciones, y conocí a una persona que trabajaba en planeamiento de la división mayorista y me terminé mudando, moviendo a la división. En esta división ya me acerqué un poco al negocio, pero tampoco era directamente, pues, el negocio era más presupuesto, finanzas. Pero por lo menos ya me había salido un poco de la carrera y de donde había empezado y me había metido un poco más al mundo financiero. Estuve unos años ahí y me acuerdo el gerente de la división me dijo: "Ya, Michelle, mucho planeamiento, staff, ya toca el negocio, ¿qué te gusta? ¿Qué vas a hacer? ¿Banca empresa, banca corporativa, finanzas corporativas?" Y la verdad es que sin pensar mucho dije: "Creo que finanzas corporativas, me gustaría".

00:04:08

Anna Lenka Jáuregui

De hecho, cuando leía un poco de tu trayectoria, una de las cosas que me parecieron como fascinantes es que tú estabas trabajando en Lehman Brothers en el 2008 cuando ocurrió la crisis financiera, ¿no? Y Lehman Brothers era una de las 4 empresas de inversiones más importantes de Estados Unidos y que de alguna manera es la que desata luego la crisis financiera global, ¿no? Cuéntame cómo viviste esta experiencia y qué aprendizajes te dejó.

00:04:32

Michelle Labarthe

Literal estaba como en la boca del lobo, como dirían, ¿no? Fue una experiencia dura, difícil. La verdad es que ni siquiera nos esperábamos que eso pase. Y te cuento un poco, quizás el fin de semana previo a la quiebra estábamos en las oficinas conversando entre todos los equipos, decíamos: "¿Quién será el comprador?" Todos pensábamos que— A ver, voy un poquito para atrás. Ya sabíamos que la situación en Lehman, de hecho, en el sector financiero, en los bancos de inversión, estaba complicada. En Lehman mismo habíamos pasado por 2 o quizás ya 3 rondas de despidos. Y entonces claramente pues las cosas no iban bien, pero nunca pensamos que iban a dejar a una institución como esa quebrar, ¿no?

00:05:22

Anna Lenka Jáuregui

A nivel global.

Llegamos el lunes a la oficina y ya no teníamos trabajo [...] fue literal salir con nuestras cajas en la mano, caminando por Canary Wharf, todos los periodistas afuera tomándonos fotos. Súper duro.

00:05:23

Michelle Labarthe

Y entonces el fin de semana anterior estábamos conversando: ¿quién nos comprará, no? ¿Serán los americanos? ¿Serán los ingleses? O sea, nunca pensamos que eso iba a pasar. Y de pronto nos dimos con una realidad que llegamos el lunes a la oficina y ya no teníamos trabajo, ¿no? Y fue súper duro, fue literal salir con nuestras cajas en la mano. Yo me acuerdo de esa tarde saliendo, caminando por Canary Wharf, todos los periodistas afuera tomándonos fotos. Súper duro, ¿no? Pero en verdad estábamos viviendo pues un contexto, una realidad. Y dentro de todo yo decía, bueno, si me quedo sin trabajo, bueno, regresaré a Perú. No lo veía como tan, tan grave, pero trabajaba en un equipo súper internacional. Mi equipo de FIG de M&A era de 40 personas y éramos, te digo, más de 20 nacionalidades y gente que trabajaba conmigo, pues, la empresa quiebra e inmediatamente se quedó sin visa, con hipotecas, con hijos en colegios. O sea, la situación fue súper, súper dura, pero mirando hacia atrás son grandes aprendizajes, ¿no? Yo creo que se aprende un montón de esas situaciones difíciles, como que uno saca sus recursos, ¿no? Sale la creatividad y te desanima, te golpea, ¿no?

00:07:15

Anna Lenka Jáuregui

Y bueno, como dicen, a veces son de estas malas experiencias a veces donde uno extrae muchísimos aprendizajes, ¿no? ¿Qué parte de lo que eres hoy como líder dirías que viene de esa experiencia ha sido de esos aprendizajes?

00:07:26

Michelle Labarthe

Te diría que probablemente gran parte. Creo que cuando a uno le toca vivir situaciones difíciles, se vuelve más flexible, más adaptable, cambia tu manera de pensar, de ver las cosas, de entender las cosas, de entender a las personas, de ser más empático. Sí.

00:07:48

Anna Lenka Jáuregui

Bueno, luego de esta experiencia, ¿no? Volviste a Credicorp después de más de 20 años, ¿no? Me imagino que en 20 años no solamente cambió la organización, sino que también cambiaste tú, venías con un bagaje distinto, ¿no? ¿Qué versión de Michelle volvió?

00:08:04

Michelle Labarthe

Sí, 21 años después regresé a Credicorp. A ver, te voy a contar cuando volví, cuando fui a las entrevistas para regresar y me llamaron para las entrevistas en las oficinas de BCP en La Molina. Y es donde yo había practicado y trabajado en el año 99, 2000. Llegué al edificio y lo vi idéntico por fuera. Y dije: "Uf, esto no ha cambiado nada, está igualito". Y entonces vi el edificio y bueno, entré súper ilusionada y en vez de ir directo a las reuniones que tenía, que eran tercer o cuarto piso, dije: "Voy a recorrer todos los pisos". Y fui piso a piso, toda la vuelta al primero, subí por las escaleras, segundo, tercero. Y la verdad es que cuando entré dije: "¡Qué tal cambio!" Es otra cosa. Por fuera se veía idéntico, pero por dentro era otro mundo. Claro, 20 años habían pasado, pero se había transformado. Y no solo físicamente, que claramente había un cambio de cubículos y estructura a espacios abiertos, colaboración, una manera de trabajar distinta, colores diferentes. Antes era como un banco, era súper rígido, tradicional, todos en terno, ¿no? Había cambiado totalmente. Pero quizás, y eso refleja un poco la parte física, pero más cambio vi cuando efectivamente me uní al grupo y empecé a ir a las reuniones y a los comités.

00:11:18

Anna Lenka Jáuregui

Buenísimo. Y bueno, llegaste a Credicorp para ocupar esta posición que, en verdad, fue una posición nueva que se creó, la de Chief Strategy Officer. No sé si puedes contarnos un poquito ¿En qué consiste este rol de estrategia? ¿Cómo lo describirías? ¿Cómo es en el día a día?

00:11:34

Michelle Labarthe

Ya, en realidad fue una posición un poco que se formó cuando llegué, como dices, tomando algunas responsabilidades de otros puestos y más o menos armándolo para armar esta función de estrategia. Entonces, creo que fue muy positivo porque tuvimos la capacidad un poco de crearla en conjunto con Gianfranco, con el CEO. Y el principal encargo, bueno, yo venía con mucha experiencia en banca de inversión, en M&A, esa era como mi experiencia profesional. Y entonces era natural que continúe con estas funciones y con las iniciativas de M&A en el grupo y con las decisiones estratégicas de dónde crecer, en qué negocios crecer. En qué capacidades crecer, cómo complementar los negocios actuales, cómo complementar la propuesta del valor a los clientes. Pero que además al M&A lo acompañe toda el área de consultoría estratégica del grupo, porque claro, en esta área también se llevan los entre 10 y 20 proyectos más importantes para el grupo en términos del potencial de valor que se puede generar a futuro. Bastante relacionado también con crecimiento. Sumamos la responsabilidad o el área de sostenibilidad y después vino el área de diseño de experiencia, que a veces suena un poco raro, dices: "¿Por qué está M&A con consultoría, con sostenibilidad, con estrategia?", pero después se empieza a entender cuando se entiende la estrategia de Credicorp y cuáles son los pilares de Credicorp, y cuál es nuestra visión a futuro, empiezas a entender mucho mejor por qué esta combinación de encargos.

00:13:42

Anna Lenka Jáuregui

Y antes de entrar a ese punto, quería hacerte una pregunta porque hablabas de tu rol de cómo estás pensando todo el tiempo dónde invertir, cómo seguir creciendo, y eso tiene que ver con gestión de la incertidumbre, ¿no? ¿Qué dilemas reales dirías que enfrenta un líder en una posición como la tuya cuando toma estas decisiones donde hay mucho de incertidumbre, no?

00:14:02

Michelle Labarthe

Ya, a ver, yo creo que dilemas hay varios bien relevantes. Te diría, quizás pensando en mi experiencia previa, creo que un dilema con el que me encuentro constantemente es profundidad versus velocidad. Y para tomar decisiones, como tú dices, en incertidumbre, y yo soy una persona súper analítica y con una formación como bien financiera, y me costaba al inicio mucho tomar decisiones en incertidumbre y sin la data y sin el análisis, pero uno va aprendiendo, ¿no? Y es justamente el manejo adecuado de qué tanto nivel de profundidad, a qué velocidad puedes avanzar. Y en el mundo de hoy, pues, ¿no? Y en la realidad que vivimos ahora, hay que moverse mucho más rápido. Entonces, hay que empezar como que a priorizar un poco la velocidad sobre esa profundidad sin descuidar, ¿no? Entonces, uno tiene que empezar a gestionar diferente y a trabajar diferente. A estar preparado a equivocarse y adaptarse rápido, cambiar. Si algo no funciona, liquidarlo y continuar y empezar de nuevo y probar de nuevo. Otro dilema es el corto versus el largo plazo, creo. Y es mucho más fácil moverse en el corto plazo pero realmente la mirada estratégica tiene que ser más de, por lo menos, mediano plazo, porque decisiones estratégicas de corto plazo generalmente no te llevan a mucho, te llevan al resultado inmediato, pero no te llevan al gran cambio, al impacto, al resultado que en realidad debiéramos llevar. Quizás esos dos. Son los dilemas claves.

00:16:03

Anna Lenka Jáuregui

Y justo pensando en esto último que decías sobre este balance entre la mirada del corto y el largo plazo, ¿no? Y desde tu mirada, digamos, de estrategia en Credicorp, si tuvieras que explicar cómo piensa Credicorp estratégicamente, ¿no? ¿Cómo dirías que se estructura esa mirada? No sé, ¿qué dimensiones no pueden faltar dentro de esta estrategia que tenemos en Credicorp?

Cuando mandé el CV número 100 perdí la cuenta [...] no se desanimen si están a veces de practicantes haciendo cosas aburridas. Todo es interesante, de todo se aprende.

00:16:25

Michelle Labarthe

Ya, bueno, ahí volvemos un poco a lo que te estaba contando, ¿no? Un poco a los pilares, esto de no mencioné rentabilidad, y que es un pilar súper importante, y más, creo que todas las empresas debemos traer resultados y es una parte como básica, y más en un grupo financiero, creo que ya es parte del ADN de todos acá, la utilidad neta, el ROI, el resultado, la rentabilidad. Vivimos con eso, eso ya está en nuestra cabeza, pero es un pilar súper importante. Si el negocio no es rentable, pues poco puedes hacer. Entonces, la rentabilidad es un pilar clave. Crecimiento, para mí, quizás al que le tengo que dedicar mucho más pensamiento, pero tenemos estrategias claras para el crecimiento, pero que llevan tiempo ejecutar, justamente porque son, pues, estrategia de largo plazo y crecimiento no se da de un día para otro, ¿no? Y aquí tenemos un par de estrategias súper relevantes y válidas en el grupo. Una es, la llamamos el desacople del PBI peruano, y es históricamente, pues, el grupo Credicorp venía creciendo a una vez, una vez y media el PBI del país, pero el país venía creciendo pues así, 7-8%, ¿no? Hace unos años, pues, el crecimiento, el ritmo de crecimiento bajó y a niveles de 3-4% ya no es lo mismo.

00:21:09

Anna Lenka Jáuregui

Y hablando un poco de sostenibilidad, contabas que más o menos hacia el 2020 más o menos empezó a diseñar esta estrategia de sostenibilidad que tenemos. Pero creo que un cambio importante en Credicorp fue cuando la sostenibilidad deja de mirarse como un frente separado y se integra dentro de la estrategia, que de hecho es lo que gestionas tú. ¿Cómo cambian esas decisiones de negocio, ¿no? O sea, ¿cómo influye la sostenibilidad en esta toma de decisiones del día a día?

00:21:40

Michelle Labarthe

Totalmente, o sea, cambia totalmente e influye muchísimo porque no es como que la sostenibilidad va en paralelo con el negocio, ¿no? Y eso a veces se ve desde afuera, ¿no? Y creo que no se entiende bien, pero la sostenibilidad tiene que ser parte del negocio. O sea, un negocio no va a funcionar si no es sostenible y si es que no tiene esa mirada desde un inicio, ¿no? No es hacer lo que te dicen en sostenibilidad y tener pues los checks o las medallas, para nada. Es realmente pensar en el impacto que estás teniendo, porque si no vas a terminar sacando productos, servicios que pueden ser exitosos en el momento, pero si no tienen un impacto real, y no tienes un impacto real, como decíamos, en el cliente, en la población, en el país, eso se retroalimenta, ¿no? Está totalmente conectado. Entonces, es mucho más potente y yo creo que no tiene sentido no hacerlo correctamente, ¿no? No hacerlo bien. Para mí es parte de la forma en la que tienes que hacer las cosas.

00:22:48

Anna Lenka Jáuregui

Y desde tu perspectiva, Michelle, en tu experiencia, ¿qué cosa es para ti liderar con impacto?

00:22:54

Michelle Labarthe

A ver, creo que un poco lo hemos dicho, pero para mí liderar con impacto es la única forma de liderar, si realmente hablamos de liderar. Y es generar valor, no es el resultado, es realmente generar valor. Y bueno, ahí creo que me gustaría atarlo un poco al propósito de Credicorp. Que, en verdad, eso a mí me impactó desde que llegué. El propósito de Credicorp es lindo, es mejorar las vidas de las personas, acelerando los cambios que los países necesitan, que, bueno, hay una responsabilidad súper grande y un compromiso súper grande, pero mejorar la vida de las personas como propósito, para mí, es súper potente. Y creo que ese finalmente es el impacto, ¿no? No es dar un producto o un servicio, es dar algo a las personas, a los clientes, a la población, al país, que ellos perciban como una mejora en su calidad de vida, en su día a día, ¿no? En su economía.

00:24:09

Anna Lenka Jáuregui

Y en línea con eso, porque Muchas veces cuando hablamos de impacto, a veces también se puede quedar a nivel muy conceptual, ¿no? ¿Cómo dirías tú que se puede asegurar esta conexión con esas personas que están detrás de este impacto? ¿Cómo aseguramos en Credicorp esta conexión con estas personas a las que impactamos?

00:24:31

Michelle Labarthe

Sí, a ver, no es fácil medir este impacto. Nosotros estamos tratando de hacerlo constantemente y creo que hay que ir directo justamente a buscar esa medición, ¿no? O sea, para realmente entender si lo estamos logrando o si vamos por buen camino. Algo que me ayuda a mí, por ejemplo, es ver las entrevistas, ver los resultados de encuestas a la población en general, cuando les preguntas directamente sobre ellos mismos, ¿no? ¿Qué impacto tiene esto en tu vida, en tu día a día? Entonces, si tú a una persona le preguntas cómo le ayuda en su vida, cómo le ha ayudado en su vida Yape, por ejemplo, y esta persona que de pronto tiene un negocio de comidas, de menús, y te dice: "Gracias a Yape vendo más, gracias a Yape..." tengo más tiempo para preparar mis menús y mis comidas porque ya no tengo que ir a hacer colas ni al banco ni a pagar servicios, tengo más tiempo, puedo generar más negocio. Y por otro lado te dicen tengo más tiempo para estar con mi familia, ¿no? Entonces para mí esa es la medición de impacto real.

00:25:56

Anna Lenka Jáuregui

Y a generar ese impacto positivo, como que dicen, ¿no? Que ellos lo sientan, ¿no? Michelle, una pregunta que es inevitable, ¿no? Porque debe ser súper desafiante, ¿no? Diseñar, pensar, ¿no? En la estrategia de un grupo que además tiene múltiples negocios, ¿no? En múltiples países, ¿no? Porque ahora estamos en 7 países, ¿no? ¿Qué dirías tú que es lo más desafiante de tu rol, ¿no? En el diseño de la estrategia de un holding como el nuestro.

00:26:26

Michelle Labarthe

¡Qué pregunta me haces!

00:27:43

Anna Lenka Jáuregui

Bueno, Michelle, ya para ir terminando, tenía una pregunta y es, bueno, hemos hecho este recorrido, ¿no? Iniciaste esta primera etapa en Credicorp, luego tuviste toda esta experiencia viviendo y trabajando fuera, luego has vuelto en esta nueva etapa. ¿Qué legado te gustaría dejar en esta nueva etapa profesional en la que estás?

00:28:03

Michelle Labarthe

Qué profunda tu pregunta. A mí me gustaría, y en realidad creo que no es solo mío, yo creo que a los equipos de Credicorp ahora nos gustaría, a mí me gustaría como equipo dejar llevar a Credicorp a otro nivel. Sé que Credicorp ya es un grupo financiero líder en el país y en algunos países de la región donde estamos, pero sí me gustaría que sea un líder regional, que esté a la par de los grandes grupos financieros globales. Y me gustaría poder contribuir en ese esfuerzo y hacerlo todos juntos. Creo que podemos hacerlo, además.

00:28:47

Anna Lenka Jáuregui

Bueno, Michelle, muchísimas gracias. Me ha encantado tener esta conversación contigo, de verdad que es súper inspiradora, así que te agradezco un montón. Un fuerte aplauso, por favor.

00:29:06

Público

¿Qué consejo tal vez les darías sobre la resiliencia, habiendo pasado tú una crisis financiera, momentos laborales difíciles que nos aconsejarías a los que estamos creciendo en nuestras carreras profesionales?

00:29:19

Michelle Labarthe

Qué buena pregunta.

00:31:37

Público

¿Cómo haces para saber cuándo, a pesar de que falles, tienes que seguir intentando y apostando y apostando porque en algún momento saldrá? Y cuándo dices: "No, esta debo de soltarla porque no se da". ¿Qué te ayuda a decidir?

00:31:52

Michelle Labarthe

Y yo creo que te das cuenta, creo que vas como generando también esa intuición. Porque está bien ser terco, pero no tanto. Hay un momento en el que dices: "No funcionó". Y también que hay que aceptar y reconocer que te equivocaste, que no salió, que no es, no va por ahí. O la tenías clarísima que así era y no era, pues. Entonces, sigues, insistes y ya el mundo te dice: "Así no es". Y sí, yo el corto y el largo plazo los veo un poquito distintos porque creo que el largo plazo uno sí lo tiene que tratar, al menos, de tener un poquito más claro, por lo menos, en términos de aspiración o a dónde quiero llegar. Y puede pasar cualquier cosa, puedes nunca llegar a esa aspiración, puedes triplicar esa aspiración. O puedes irte por otro lado y finalmente tú pensabas que querías lograr algo y terminaste logrando otra cosa. ¿Cuántas iniciativas surgen con un propósito y terminan por otro lado? Pero generó valor por otro lado y, bueno, pues cambió, mutó. Entonces, sí, creo que uno va generando esa intuición, pero a la vez también hay que aprender a soltar, hay que aprender a dejar ir, Y yo creo que si tu cabeza no te lo dice, te lo empiezan a decir todos alrededor, ¿no? "Ya suéltalo". Y eso es lo importante también de estar rodeado de gente buena y gente diferente y gente que te rete y de ser un equipo, ¿no? De tener esa posibilidad de también decir a otros tu opinión, pero también escuchar la de otros.

00:33:47

Público

Quería hacerte una pregunta, Michelle, sobre esta disyuntiva que hablabas sobre profundidad y velocidad para tomar decisiones, o cuál es tu framework para definir qué tipo de decisiones requieren profundidad y cuáles para velocidad. Quizá un poco más separados del área de consultoría, que tenemos las dos cosas bien metidas, pero ya cuando estás al frente del negocio y tienes que tomar decisiones súper rápido, ¿qué decisiones te esperas un poco y qué decisiones, sí, tienes súper velocidad?

00:34:15

Michelle Labarthe

Y yo les contaba un poco por mi formación, ingeniería, y mi experiencia de trabajo de quizás los primeros 15, 20 años muy financiera y muy numérica, muy analítica. Yo siempre iba mucho por la profundidad y me costaba al inicio tomar decisiones sin la información, sin el detalle, sin la claridad, me sentía muy incómoda. A veces las decisiones hay que tomarlas, ¿no? Y como decía Anna Lenka, a veces hay que tomarlas, hay incertidumbre, pero igual las decisiones hay que tomarlas sí o sí, ¿no? Y yo intentaba siempre tomarlas con la mayor cantidad de información, de data, de profundidad y sentirme lo más confiada posible de que estaba tomando la decisión correcta porque los números, la data y todo me lo decía, absolutamente todo. Y la verdad es que la velocidad tiene muchísimo valor y más en el mundo que se nos viene y en lo que ya estamos viviendo. He tenido que aprender un poco a la fuerza, ¿no? Obligada a empezar a tomar decisiones con menos información, con menos análisis del que quisiera, Y asumir las consecuencias, pero hay que estar preparado a asumir las consecuencias. Entonces, tomar las decisiones más rápido sabiendo que te puedes equivocar y estando preparado para equivocarte y tratando de medir, o eso es lo que trato de hacer yo, al menos, tratando de medir cuáles serían las consecuencias si me equivoco, para estar preparada para eso, pero tomar las decisiones.

00:36:05

Público

Mi pregunta va más por el lado profesional, y creo que todos empezamos siendo practicantes, y yo soy uno de ellos. Entonces te quería preguntar a ti, sabes, como referente, ¿cuáles son esas recomendaciones, esos tips, justamente para estos para estos jóvenes practicantes? Y tal vez yendo un poco más a lo personal, ¿cuál es esa recomendación que a ti te hubiera gustado escuchar cuando justamente tú eras una de estas jóvenes practicantes?

00:36:38

Michelle Labarthe

A ver, yo he tenido, y más allá de practicante, he tenido varios momentos a lo largo de la carrera en los que he tenido que buscar trabajo y que me he cambiado de trabajo o que He tenido que ir a un país nuevo sin conocer a nadie, a buscarla, y no es fácil. Y a veces, cuando uno cuenta la historia hacia atrás, no se notan esos detalles. Pero, por ejemplo, algo que me pasó a mí cuando llegué a Londres a buscar trabajo, no era nada fácil, y yo venía de Perú, que quizás, Dentro de todo puedes tener ciertas amistades, cierta cercanía, puedes conocer algunas personas. Yo llegué sin conocer a nadie, ¿no? Entonces, ¿cómo haces para enfrentarte a realidades difíciles, diferentes? Y creo que lo primero que te diría es no se desanimen, No se desanimen. Hay que ser persistente, hay que tratar de buscar lo que uno quiere.

00:39:47

Público

Yo tengo una pregunta, tal vez pensando en la estrategia de Credicorp, la estrategia de sostenibilidad, bueno, todas las cosas que hemos logrado y el impacto que hemos generado, pero y que fuésemos un poco autocríticos, tal vez. ¿Qué crees que podríamos o deberíamos hacer mejor? ¿O en qué nos deberíamos enfocar un poco más o prestarle un poco más de atención?

00:40:09

Michelle Labarthe

Qué bueno que preguntas, porque no hablé de eso y creo que es súper importante. Y para mí, ahora en mi cabeza está confianza, ¿ya? Y les mencioné que era uno de los pilares del plan de impacto, uno de los frentes del plan de impacto de sostenibilidad. Pero creo que en confianza tenemos todavía mucho por hacer y mucha responsabilidad, ¿no? Creo que hemos venido de muchos años en nuestros países en donde está Credicorp de tener que trabajar como sector empresarial muy independiente, ¿no? Muy separado del del lado público, del lado más político. Y nuestros países nos dicen, y la población nos dice, que tenemos que cambiar eso. O sea, realmente los niveles de confianza en Perú, en Colombia, en Chile, en Bolivia, en los países donde estamos son muy bajos, son muy bajos en comparación con el resto del mundo. Y no se confía ni en las otras personas del país, digamos, en la población, ni en las instituciones. Quizás en las empresas se confía un poco más que en otras instituciones, pero igual creo que hay muchísimo por hacer y es hora del sector privado, es hora que el sector privado nos pongamos a trabajar más juntos.

00:41:45

Anna Lenka Jáuregui

Gracias. Un fuerte aplauso para Michelle, por favor. Gracias. De verdad, muchísimas gracias por este espacio. Ha sido súper inspirador. Muchísimas preguntas además del público. Muchas gracias y hasta un siguiente episodio de Innovamentes.

00:42:00

Michelle Labarthe

Gracias a ti, Anna Lenka. Lindo conversar contigo.

00:42:03

Anna Lenka Jáuregui

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