Episodio 1 – Francesca Raffo

Intro

Eduardo Peláez: Bienvenidas y bienvenidos a Innovamentes, el podcast de Credicorp, con las mentes más brillantes del mundo corporativo y las startups. Aquí vamos a conversar con líderes innovadores y visionarios y escucharemos sus historias que nos inspiran y transforman. 

En este primer episodio, estamos con Francesca Raffo, Gerente Corporativo de Innovación de Credicorp y Gerente General Adjunto de Transformación e innovación del BCP, una verdadera referente en el mundo de innovación financiera en Latinoamérica.

Yo soy Eduardo Peláez, Principal de Krealo, el Corporate Venture Capital de Credicorp. Esto es Innovamentes.

Conversación

Eduardo Peláez: Fran, hacia finales de 90, te dieron este reto relacionado con el tema de reingeniería de procesos. Sin embargo, esto no está relacionado totalmente con el tema de innovación. ¿En qué momento comienza tu carrera de innovación?

Francesca Raffo: Bueno, ya tenía varios años en el banco. Yo te digo que el tema de innovación aparece realmente no como innovación, sino como digitalización.

Y aparece en 2016, 2017. Entonces, sí creo que cuando uno mira hacia atrás, todo lo que había estado haciendo de reingeniería de procesos, y entender en verdad cómo funcionan las tripas de una organización y todo lo que hay atrás, no solo desde lado interno, sino desde el consumidor, cómo el cliente usa nuestros productos y servicios, ha sido una súper base para la digitalización.

Y en un punto determinado, el banco que ya tiene 135 años de historia, son muy pocas las compañías que pueden decir, somos 135 años exitosos.

Sin embargo, el banco a la postre, tiene muy buenos resultados, sigue performando muy bien.

Eduardo Peláez: ¿Cómo crees que una organización de esas características en un momento decide tengo que cambiar, tengo que innovar, tengo que digitalizar?

Francesca Raffo: Súper. Yo creo que súper importante y creo que esa ha sido como la clave de la transformación como hablamos nosotros en el banco y finalmente lo llevamos a Credicorp.

Pero, el banco, como dices, cuando empieza a hablar de digitalización, había cumplido 125 años, un par de años más, 127 creo que ya tenía. Y efectivamente, buenos resultados, crecimiento, había entrado a varias líneas de negocio nuevas como PYME y otras cosas…

Pero tenía una cosa muy fuerte que era que el cliente no amaba al banco. Se empezaba a hablar de un love brand como técnica de marketing. Y el banco tenía un posicionamiento no quiero decir malo, pero fuerte, muy masculino… 

Eduardo Peláez: Muy serio, muy señorial.

Francesca Raffo: Señorial, ¿no? Que funcionaba para un montón de cosas, porque era aspiracional y tal.  Pero, por otro lado, para un mercado tan sub-bancarizado, sub-penetrado, era una marca un poco lejana.

Entonces pasan dos cosas. La tecnología avanza a un nivel, el desarrollo software avanza a un nivel súper acelerado. Y el componente tecnológico en una propuesta de valor se vuelve un habilitador. Y eso pasa porque en verdad, los directivos más senior del banco en ese momento, salen a mirar qué estaba pasando en el mundo. Y se empieza a hablar de como dos cosas.

Uno, la tecnología como un real habilitador de experiencia y de velocidad, que para nosotros no era así en ese momento. Y este concepto de diseño, pero diseño no como diseño gráfico, sino diseño de experiencia, diseño de usabilidad, el UX y el UI. Entonces, yo creo que ese es como el “ahá moment”. 

Eduardo Peláez: Ese ponerse en los zapatos del usuario.

Francesca Raffo: Tal cual, tal cual. 

Eduardo Peláez: Y en ese marco, ¿por qué crees que en particular te eligieron a ti para liderar ese proceso?

Francesca Raffo: A ver, yo creo que dos cosas que están relacionadas. El tema digital iba a pasar sí o sí. O sea, el banco se iba a digitalizar de manera A, B o C como fue la emisión de una nueva tarjeta de crédito, en su momento, o la creación de los cajeros automáticos, los ATMs.

Eduardo Peláez: O como desde un app, que ahora lo vemos como algo normal.

Francesca Raffo: Sí, o sea, eso es inevitable. Lo que pasó distinto fue: ¿por qué digitalizarse? ¿Qué métrica de negocio perseguíamos por digitalizar? Y ahí es donde creo que viene la conexión más conmigo.

Yo tenía esta experiencia en rediseño de procesos, también había gestionado marketing por un montón de tiempo, y era como una advocate de cliente.

Toda esta parte de conexión con el cliente, que era un tema que a mí me gustaba, que había gestionado, que había defendido en un montón de momentos en estos rediseños de proceso, como decir: “¿y dónde está el cliente, y dónde está el cliente?”. 

Entonces, ahí es donde estas dos cosas de decir, ok, nos vamos a digitalizar, pero para tener una experiencia extraordinaria. De hecho, el Centro de InnovaCXión en el BCP se llama así por el CX, Customer Experience, o sea, su propósito era ese.

Eduardo Peláez: Y has tocado un montón de temas que son ahora transversales y súper relevantes. Yo te diría a cualquier organización hoy, ¿no? Pero, esa transformación de procesos, de tecnologías, de modelo de negocio, también siempre trae consigo la necesidad de una transformación cultural. ¿Cómo viviste ese proceso y cómo lo sigues viviendo hasta hoy? Porque ese es un proceso que nunca va a acabar…

Francesca Raffo: Ahí también creo que, digamos, “no hay loco sin suerte”, creo que es el dicho. Yo creo que pasaban dos cosas en paralelo y el arte del banco es que supimos conectarlas.

Entonces, esta historia de la digitalización y de la experiencia del cliente, por un lado, avanzando y entendiendo que el negocio bancario, el ser un utility nos obligaba a realmente desempeñar, además de una función de producto, una función de experiencia, de servicio. Y, por otro lado, en la misma línea de, oye, el empleado de un banco es mucho más digital,se necesita un perfil mucho más joven para que conecte mejor con el cliente, hay un montón de carreras analíticas, carreras de diseño, otras cosas, implicaba también tener una propuesta de valor para los que trabajábamos acá, diferente.

No tan tradicional, una línea de carrera mucho más comercial, estructurada, sino otras cosas, ¿no?

Entonces, el banco empieza a hacer un trabajo como de introspección y de mercado de qué se necesitaba. Colaboradores más empoderados, el poder participar en las decisiones, en ambientes de trabajo, en herramientas más modernas. Y eso se estaba evidenciando en el Centro de InnovaCXión.

Se veía la colaboración, el uso de la agilidad, equipos multidisciplinarios. Entonces, se decidió fusionar y decir, oye, el banco del futuro va a lucir así, va a ser un banco mucho más digital, mucho más colaborativo.

Entonces, se unen las dos cosas y ya se empieza a hablar de una transformación como empresa. Has tocado el caso del CIX, del Centro de InnovaCXión, que es un caso, a mí me parece, apasionante, además que genera un montón de aprendizajes, como tú dijiste, para muchas áreas del banco, pero también creo que para muchas áreas de Credicorp en general.

Eduardo Peláez: Entonces, cuéntame un poco la historia del Centro de Innovación, cómo nació la idea de volverlo como un speed boat interno del BCP.

Francesca Raffo: Bueno, nace primero con cinco personas. Y ese era el tamaño del Centro de InnovaCXión y quedaban en el tercer piso en La Molina, en un corredor.

Y nace con la idea de probar todo lo que agilidad, sprints, tecnologías de nube, desarrollo de código por APIs, uso de componentes, el uso de diseño gráfico, la iteración con el cliente de wireframes y validar, o sea, todos esos conceptos, todo bien en el libro, ¿no?

Todos leíamos el mismo libro, pero decíamos, no funciona en el banco. En el banco hay que pasar por ciertos procedimientos. Hay el Comité 1, el Comité 2.

Entonces dijimos, oye, vamos a vivirlo, vamos a experimentarlo. Y, de hecho, la primera cosa que lanzamos fue un botón de donación para la Teletón con la hipótesis de que en 16 semanas íbamos a poder sacar, justo venía la Teletón que era en octubre, digamos, si no salía nada, no pasaba nada porque el banco tenía cómo servir a la Teletón, y que en la banca móvil, tú ibas a poder abrir tu banca móvil y te iba salir una cosa de decir: «quieres donar 2 soles, 5 soles o 10 soles a la Teletón» que venga pre-hecho el botón. ¿Y para qué?

Para validar como te digo todas estas cosas de velocidad, de rutina, de tecnología. Claro, el CIX comenzó a demostrar que esa innovación que, digamos, en el libro, como tú dices, puede sonar muy high-level, tal vez, si se traduce en cosas muy concretas, generan valor, ¿no?

Eduardo Peláez: ¿Cómo crees que finalmente, a partir de esa experiencia, se decidió, bueno, ahora sí, la innovación, y en qué momento, va a ser una pieza fundamental de la estrategia de Credicorp?

Francesca Raffo: Yo creo que cuando ya teníamos tres o cuatro laboratorios andando o mesas de trabajo, en el CIX como la cuenta de ahorros, apertura de cuenta de ahorros en quioscos, los primeros pininos de Yape, pagos P2P, teníamos una mesa de cartas fianza para banca mayorista, teníamos un tema de inversiones pre-Tyba, si quieres, mucho antes…

Cuando ya empezábamos a ver valor de la manera como originalmente lo medíamos, que era, hay volumen; el cliente regresa, cliente viene, el cliente lo usa.

Y el NPS, en ese momento vendíamos el CSAT, pero al final un indicador de satisfacción se iba en los 70 y 80. O sea, indicadores que no habíamos visto antes como: “me encanta abrir una cuenta de ahorros”, “qué increíble es hacer un pago de forma digital”.

Siempre cuadramos, siempre fuimos un banco donde tus depósitos estaban seguros. O sea, eso es un valor de BCP y de Credicorp fuerte. Pero, qué bacán es, sé qué cuenta de ahorros tengo. Ya entendí por qué estoy abriendo la cuenta 1, la cuenta 2.

Y lo puedo autogestionar. Es más barato hacerlo desde una óptica de no requieres a personal del banco dedicado a eso. Y que el consumidor, el cliente de joven, medio y digamos maduro lo use, nos empezó a evidenciar de que había una manera diferente de atender a nuestros clientes, ¿no?

Eduardo Peláez: Y bueno, han pasado ya algunos años de que se fundó el CIX, muchos éxitos también, seguro muchos aprendizajes en el camino, ¿no? Hoy, parados en el 2024, ¿cómo está estructurada la innovación en BCP, y en particular en Credicorp? Me interesan esas tensiones, esas lógicas que se pueden extrapolar de empresa a otra, pero esas cosas que también se tienen que respetar en cada una, ¿no?

Francesca Raffo: Bueno, mira, es complicada tu pregunta porque hay como dos cosas. Yo, en verdad, el proceso, si bien es divertido, me encanta, no es un proceso fácil.

Empezaste en algún momento diciéndome, oye, una empresa exitosa, ¿no?. Entonces, la necesidad del cambio no es tan evidente. Y no es fácil decirle a un jefe de producto, a un jefe de algún canal de negocio, que hay una mejor manera de hacer las cosas y que eso se puede duplicar o triplicar. Entonces, en la innovación hay mucha pugna.

Y entonces, hay un capítulo del que no se habla mucho, que es la gestión del cambio. No solo tengo que aprender a manejar sistemas nuevos, desarrollar en lenguajes nuevos, tener nuevos partners para poder hacer cosas, cómo eso lo digiere una empresa es súper complicado.

Entonces, cuando miras ahora Credicorp qué está tratando de hacer, creo que lo que estamos haciendo, digamos bien, es que la innovación está al servicio de la estrategia de Credicorp y no viceversa.

Eduardo Peláez: Hoy, ustedes han llegado a un estadío avanzado ya en lo que es el gobierno de innovación. ¿Nos puedes contar un poquito cómo se estructura y qué áreas y divisiones hay y cuáles son los roles de cada una?

Francesca Raffo: A ver, hablamos hace un rato de la estrategia. Entonces, esta estrategia que está al servicio de la estrategia de Credicorp de Innovación luego tiene un apetito. O sea, ¿cuánto estamos dispuestos a gastar en innovación?

Porque esto podría, ojalá fuera más, pero, digamos, podría ser lo que queramos. Entonces,  Credicorp asigna un valor y dice, esto es lo que yo estoy dispuesto a invertir año a año en estos proyectos de innovación. Ya tenemos definidas las estrategias y esto todo lo gestiona la Oficina de Innovación con un gobierno de comité donde aseguramos mirar el portafolio, cuál es el rendimiento, cómo nos va con las métricas y seguimos invirtiendo o matamos iniciativas

Pero luego, en la ejecución nosotros le hemos llamado un “modelo emprendedor”, que significa que es un modelo descentralizado en las empresas que tiene que ver con la cultura.

Acá no se trata de hacerle el trabajo a alguien, se trata de que la empresa genere el músculo

de decir, ¿cuáles son estas fuentes de negocio nuevas que van a hacer que yo, empresa Pacífico, empresa Prima, empresa quien sea, tenga 130 años de existencia porque todo el tiempo estoy generando nuevos negocios?

Entonces, las empresas tienen, yo diría, dos modelos: el modelo laboratorios, que es tipo el Centro de Innovación, ahora tenemos a “La Chakra” en Pacífico.

También “Capital Labs”. En Pacífico Salud tenemos “La Cápsula”. En Mibanco también tienen su laboratorio… Cada uno de ellos ejecuta con metodologías ágiles de human-centered design, este ciclo del que hablábamos de iterar y encontrar el market fit de un producto y ahí seguir evolucionando.

Por otro lado, tenemos otro modelo, que le llamamos speed boats, que es una vez entendemos bien que esto tiene market fit y tenemos que acelerar; puede ser un iO, Yape sigue en un modelo de speed boat, un modelo independiente. Tenpo, de alguna manera está en otro vehículo, pero opera así…

El speed boat lo que tiene es se aprovecha y se apalanca del incumbente, saca lo mejor del incumbente que necesita para poder crecer, que puede ser desde contabilidades, recursos humanos, puede ser riesgos, puede ser miles de capacidades que los incumbentes tenemos, pero pide cierta autonomía en ciertas cosas para avanzar a otra velocidad, que suelen ser gastos de marketing, reclutamiento y algunos desarrollos de tecnología.

Y finalmente tenemos este modelo del CVC, que es el Corporate Venture, de invertir. Ahí creo, Krealo tiene un rol súper, súper importante y también tiene un rol súper relevante en esta vista de portafolio.

O sea, nos hemos dado cuenta hace un tiempo de que todo no sale de adentro, que hay que traer de afuera y nosotros no tenemos por qué tener la respuesta a todo. Y, además, así tenemos acceso no solo a mucha innovación de Perú, sino de la región y del mundo.

Y a su vez, le hacemos un bien al tema económico porque finalmente estas startups o fintechs también necesitan de lo que el incumbente sabe.

Eduardo Peláez: 100%.

Francesca Raffo: Que no necesariamente es, ellos están enfocados en un dolor, pero hay otra parte de un negocio en la cual nosotros aportamos.

Entonces están estos tres vehículos de ejecución. Y luego, viene una etapa en la que estamos empezando a entrar que es saliste del CIX, te fuiste a nuevos negocios, saliste de speed boat, saliste de Krealo… ¿y a dónde vas? ¿Vas a hacer una línea de negocio independiente?¿A que alguna empresa del grupo te absorba como una sub-negocio? ¿A volverte un feature de Banca Móvil o de Office Banking?

Entonces, cada una de estas cosas requiere de un montón de pensamiento estratégico, de compensación que parece fácil, pero en el detalle está toda la parte más económica y de modelo económico que es súper importante.

Eduardo Peláez: Oye, voy a llevar la conversa a un lado de repente más personal, pero tu historia, de alguna manera, es como la historia de la innovación en Credicorp. Entonces me interesa también ir por ese lado. Y tiene que ver con este reto que tú tienes de ser una de las pocas mujeres en un rol de ese nivel de responsabilidad y liderazgo, y además en un espacio donde existe una tensión natural con los practitioners del negocio, tú lo has descrito bien. Entonces, cuéntame un poco esa experiencia y cómo ves eso como un modelo de ejecutiva  Credicorp en el futuro. 

Francesca Raffo: A ver, me preguntaste hace un rato cómo llegué a la innovación también ¿no? Y yo creo que parte de la razón por la cual también llegué a la innovación es por ser mujer. Yo tuve mi primer hijo en el año 2000 y quería seguir trabajando, pero no quería trabajar full-time.

O sea, quería un trabajo un poquito menos intenso por horario porque quería estar más tiempo en mi casa. Y acabé renunciando, y bueno, por estas cosas del destino, apareció un proyecto y me contrataron para gestionar un proyecto. Entonces, yo trabajé durante ocho años gestionando proyectos diversos. Como consultora. Con honorarios profesionales. Pero a las tres de la tarde sonaba mi despertador y me iba a mi casa.

Pero eso, en verdad, me dio dos cosas que creo que son importantes para la innovación, y digamos, es un tema femenino porque fue por ser mamá. O sea, me lo dio ser mamá. Yo venía, trabajaba, tenía recursos de un proyecto, los devolvía…

Eduardo Peláez: Claro, podías estar enfocada exclusivamente en tu proyecto. 

Francesca Raffo: Y lo único que veía era el desempeño de ese proyecto. Entonces, esta obsesión por foco, resultados, que todavía creo que es súper relevante para la innovación.

El foco, el foco, el foco súper relevante, fue un gran atributo. Y creo que, desde el lado más femenino de una conversación, si quieres que a mí me sale más natural, más circular, más personal, de entender cuál es tu resistencia, esta otra parte que no significa que yo sea fácil, porque no soy. Creo que me posiciona bien en un rol que tiene un concepto de change management y de cercanía, y de generación de confianza. 

Entonces, no significa que eso no haya en el género masculino, pero desde un lado del género femenino eso viene un poquito más fácil.  

Eduardo Peláez: Te sale más natural, orgánico.

Francesca Raffo: Más natural o por lo menos es un sesgo, pero es un sesgo que ha funcionado a mi favor.

Eduardo Peláez: De acuerdo. Oye, para ir cerrando, tú que tienes una visión digamos muy transversal de los negocios hoy de Credicorp. ¿Qué crees que es lo que se viene para el futuro, la innovación en servicios financieros cuando todos los años parece que todo está creado, pero luego el mundo va a dar otra vuelta? 

Francesca Raffo: El tema de servicios financieros, yo creo que sigue viniendo mucho por el tema de acceso. Y cuando hablo de acceso no necesariamente es que más personas puedan tener una cuenta de ahorros o que más personas puedan tener una tarjeta de crédito o un crédito hipotecario, que sí creo.

O sea, realmente llevarle a las personas de una manera simple, fácil e intuitiva acceso a estos productos, creo que es súper importante. Pero, cuando volteas y dices, oye, si la innovación no existiera… ¿Qué le pasa al BCP o qué le pasa al Perú? ¿Qué le pasa al consumidor?

No podría tener acceso a una forma de pagar mucho más simple. Tendría que seguir cargando efectivo. O podrías invertir tu plata en estos tres productos y de repente ganar un poco más.

O no te conviene la tarjeta de crédito uno, sino la otra. Eso es una conexión completamente diferente con la sociedad, con el propósito que tienen nuestras empresas en el BCP, ¿no?

Transformar planes en realidad. O sea, la gente no pide un crédito hipotecario, la gente quiere formar un hogar. O sea, me da un montón de satisfacción y me hace pensar que, como persona, si quieres, estoy evolucionando a conectar.

Es un sentido de trascendencia más allá. Mucho más. De decir crecimos 10% u 8%… Exactamente, exactamente. 

Cierre

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